Fra "brennende plattform" til 600 % bølge: inne i Rolls-Royce-sjefens "Four Pillar"-mirakelsnuoperasjon

I en fantastisk bedriftsgjenoppliving har romfarts- og forsvarsgiganten Rolls-Royce sett lykken snu dramatisk, preget av et svimlende hopp på 600 % i aksjekursen og oppnåelse av resultatmål hele to år før planen.

Denne transformasjonen, som skjedde bare to år etter at nyutnevnt administrerende direktør Tufan Erginbilgiç leverte en sterk «brennende plattform»-advarsel til ansatte, understreker effektiviteten av en fokusert snuplan som har lagt over 70 milliarder dollar til selskapets markedsverdi.

Da Tufan Erginbilgiç, en tidligere BP-sjef, tok roret i Rolls-Royce, arvet han et selskap som sto overfor betydelig motvind.

Han beskrev den ikoniske motorprodusenten som en "brennende plattform" som konfronterte sin "siste sjanse" til å overleve, og beklaget sin historie med verdidestruktive investeringer.

På det tidspunktet vansmektet Rolls-Royce, en produsent av motorer for store flyprodusenter som Airbus og Boeing, og en nøkkelleverandør av fremdriftssystemer for kampfly og ubåter til regjeringer, inkludert Storbritannias forsvarsdepartement, nær sin laveste markedsverdi.

Nedgangen ble forverret av kollapsen i flyreiser under Covid-19-pandemien og tyngende, tapsbringende kontrakter.

Mens en bransjeomfattende oppgang i reiseetterspørselen og smarte kontraktsreforhandlinger har blitt sitert som viktige eksterne faktorer i Rolls-Royces gjenoppretting, har den interne strategiske overhalingen orkestrert av Erginbilgiç vært avgjørende.

Denne ambisiøse planen involverte aktivt selskapets omfattende arbeidsstyrke på 42 000 ansatte.

Transformasjonens «fire søyler»: Erginbilgiçs snuoperasjonsplan

I et nylig intervju med Financial Times beskrev en triumferende Erginbilgiç de «fire pilarene» som dannet grunnfjellet i hans strategi for å sette i gang omfattende endring i hele organisasjonen.

Den første pilaren sentrerte seg om å konfrontere ansatte med den harde virkeligheten i selskapets prekære situasjon.

Erginbilgiçs «brennende plattform»-bemerkninger, selv om de var sjokkerende, tjente til å galvanisere og fokusere arbeidsstyrken hans på det presserende behovet for endring.

Dette ble etterfulgt av besluttsomme, og til tider vanskelige, handlinger.

Les også: Rolls-Royce-aksjekursen nærmer seg 1,000p når en ny katalysator dukker opp

Under Erginbilgiçs ledelse gjennomførte selskapet betydelige restruktureringer, som inkluderte oppsigelse av 2,500 ansatte i 2023, primært rettet mot mellomlederstillinger, som rapportert av FT.

Dette utgjorde en sentral del av den andre søylen, som innebar å omforme organisasjonsstrukturen og, avgjørende, fremme en ny kultur for idégenerering og implementering.

Samtidig med permitteringene initierte Erginbilgiç workshops for 500 ansatte, og skapte et forum for idédugnad og en mekanisme for å implementere de mest lovende ideene fra grunnen av.

Den tredje pilaren i Erginbilgiçs strategi krevde etablering av klare, målbare resultatmål.

Rolls-Royce opererer nå med 17 forskjellige mål, inkludert en kritisk beregning fokusert på å forbedre tiden motorene bruker "på vingen" til et fly, og dermed generere inntekter, i stedet for å vansmekte og pådra seg kostnader i verksteder.

Til slutt ble den fjerde søylen utformet for å sikre at disse nylig definerte målene ble forfulgt med urokkelig "tempo og intensitet" på tvers av hele organisasjonen.

Erginbilgiç oppsummerte viktigheten av denne omfattende tilnærmingen til FT: «Hvis du ikke har en strategi som kan fosse ned til 42 000 mennesker, vil den ikke bli levert.»

Ledelsesstrategier for direkte engasjement

Tilnærmingen til Erginbilgiç er i tråd med en økende trend blant bedriftsledere som i økende grad henvender seg til ledelsespraksis designet for å kommunisere sin strategiske visjon direkte og effektivt til en bred medarbeiderbase.

Dette skiftet er ofte drevet av en følelse av at det haster, slik tilfellet var hos Rolls-Royce, eller tilrettelagt av fremskritt innen teknologi.

For eksempel beskrev Sanofi-sjef Paul Hudson, som snakket med Fortune i fjor, sin «Fight Club»-tilnærming for å oppmuntre til innføring av en ny AI-agent blant ansatte.

Ved først å introdusere verktøyet til en liten, innflytelsesrik gruppe, utnyttet Hudson jungeltelegrafen for å drive bredere bruk.

På samme måte implementerte Bayer, en annen europeisk industrigigant som står overfor sine egne kamper og investorpessimisme, også en betydelig personalomorganisering.

Bayers administrerende direktør, Bill Anderson, strømlinjeformet organisasjonen ved å fjerne over 5,000 ansatte, for det meste i lederroller, og ga den gjenværende arbeidsstyrken mulighet til å selvorganisere og operere i 90-dagers "sprints" i selvstyrte team.

Et år etter å ha startet dette angrepet på byråkratiet, rapporterte Anderson om et fall i slitasje i selskapet, noe som tyder på at endringene ble positivt mottatt.

Erginbilgiçs suksess hos Rolls-Royce, bygget på ærlig kommunikasjon, besluttsom handling, klar målsetting og nådeløs utførelse, tilbyr definitivt en overbevisende casestudie i moderne bedriftssnuoperasjoner.