Da 'plataforma em chamas' ao aumento de 600%: por dentro da reviravolta milagrosa dos 'Quatro Pilares' do CEO da Rolls-Royce

Em um impressionante renascimento corporativo, a gigante aeroespacial e de defesa Rolls-Royce viu sua sorte se inverter drasticamente, marcada por um salto impressionante de 600% no preço de suas ações e pelo cumprimento das metas de lucro dois anos antes do previsto.

Essa transformação, ocorrida apenas dois anos depois que o recém-nomeado CEO Tufan Erginbilgiç entregou um aviso de "plataforma em chamas" aos funcionários, ressalta a eficácia de um plano de recuperação focado que adicionou mais de US$ 70 bilhões ao valor de mercado da empresa.

Quando Tufan Erginbilgiç, um ex-executivo da BP, assumiu o comando da Rolls-Royce, ele herdou uma empresa que enfrentava ventos contrários significativos.

Ele descreveu a icônica fabricante de motores como uma "plataforma em chamas" que estava confrontando sua "última chance" de sobrevivência, lamentando sua história de investimentos destrutivos de valor.

Naquele momento, a Rolls-Royce, fabricante de motores para grandes produtores de aeronaves como Airbus e Boeing, e fornecedora chave de sistemas de propulsão para aeronaves de combate e submarinos para governos, incluindo o Ministério da Defesa do Reino Unido, estava definhando perto de sua avaliação de mercado mais baixa.

A desaceleração foi exacerbada pelo colapso das viagens aéreas durante a pandemia de Covid-19 e contratos onerosos e deficitários.

Embora uma recuperação em toda a indústria na demanda por viagens e renegociações astutas de contratos tenham sido citadas como fatores-chave externos na recuperação da Rolls-Royce, a revisão estratégica interna orquestrada por Erginbilgiç foi fundamental.

Este plano ambicioso envolveu ativamente a extensa força de trabalho da empresa de 42.000 funcionários.

Os "Quatro Pilares" da transformação: o plano de recuperação de Erginbilgiç

Em uma entrevista recente ao Financial Times, um triunfante Erginbilgiç detalhou os "quatro pilares" que formaram a base de sua estratégia para instigar mudanças generalizadas em toda a organização.

O primeiro pilar centrou-se em confrontar os funcionários com a dura realidade da situação precária da empresa.

As observações de Erginbilgiç sobre a "plataforma ardente", embora chocantes, serviram para galvanizar e concentrar sua força de trabalho na necessidade urgente de mudança.

Seguiram-se acções decisivas e, por vezes, difíceis.

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Sob a liderança de Erginbilgiç, a empresa implementou uma reestruturação significativa, que incluiu a demissão de 2.500 funcionários em 2023, visando principalmente cargos de gerência intermediária, conforme relatado pelo FT.

Isso constituiu uma parte fundamental do segundo pilar, que envolveu a reformulação da estrutura organizacional e, crucialmente, a promoção de uma nova cultura de geração e implementação de ideias.

Simultaneamente às demissões, Erginbilgiç iniciou workshops para 500 funcionários, criando um fórum para brainstorming e um mecanismo para implementar as ideias mais promissoras desde o início.

O terceiro pilar da estratégia da Erginbilgiç exigia o estabelecimento de metas de desempenho claras e mensuráveis.

A Rolls-Royce agora opera com 17 alvos distintos, incluindo uma métrica crítica focada em melhorar a quantidade de tempo que seus motores passam "na asa" de uma aeronave, gerando receita, em vez de definhar e incorrer em custos em oficinas.

Por fim, o quarto pilar foi projetado para garantir que essas metas recém-definidas fossem perseguidas com "ritmo e intensidade" inabaláveis em toda a organização.

Erginbilgiç resumiu a importância dessa abordagem abrangente para o FT: "Se você não tiver uma estratégia que possa chegar a 42.000 pessoas, ela não será entregue".

Estratégias de gestão para engajamento direto

A abordagem adotada pela Erginbilgiç se alinha com uma tendência crescente entre os líderes corporativos que estão cada vez mais se voltando para práticas de gestão destinadas a comunicar sua visão estratégica de forma direta e eficaz a uma ampla base de funcionários.

Essa mudança geralmente é impulsionada por um senso de urgência, como foi o caso da Rolls-Royce, ou facilitada pelos avanços da tecnologia.

Por exemplo, o CEO da Sanofi, Paul Hudson, falando à Fortune no ano passado, descreveu sua abordagem 'Clube da Luta' para incentivar a adoção de um novo agente de IA entre os funcionários.

Ao apresentar inicialmente a ferramenta a um grupo pequeno e influente, Hudson aproveitou o boca a boca para impulsionar uma aceitação mais ampla.

Da mesma forma, a Bayer, outra gigante industrial europeia que enfrenta suas próprias lutas e pessimismo dos investidores, também implementou uma mudança significativa de pessoal.

O CEO da Bayer, Bill Anderson, simplificou a organização removendo mais de 5.000 funcionários, principalmente em funções gerenciais, e capacitou a força de trabalho restante a se auto-organizar e operar em "sprints" de 90 dias dentro de equipes autodirigidas.

Um ano depois de iniciar esse ataque à burocracia, Anderson relatou uma queda no atrito na empresa, sugerindo que as mudanças foram recebidas positivamente.

O sucesso de Erginbilgiç na Rolls-Royce, baseado em comunicação franca, ação decisiva, definição clara de metas e execução implacável, definitivamente oferece um estudo de caso convincente na arte moderna de recuperação corporativa.