Van 'burning platform' naar 600% piek: in de 'Four Pillar'-wonderommekeer van de CEO van Rolls-Royce

In een verbluffende heropleving van het bedrijfsleven heeft lucht- en ruimtevaart- en defensiegigant Rolls-Royce zijn fortuin dramatisch zien omslaan, gekenmerkt door een duizelingwekkende stijging van 600% in de aandelenkoers en het bereiken van winstdoelstellingen een volle twee jaar eerder dan gepland.

Deze transformatie, die plaatsvond slechts twee jaar nadat de nieuw benoemde CEO Tufan Erginbilgiç een grimmige waarschuwing voor een "burning platform" aan werknemers had gegeven, onderstreept de doeltreffendheid van een gericht turnaroundplan dat meer dan $ 70 miljard heeft toegevoegd aan de marktwaarde van het bedrijf.

Toen Tufan Erginbilgiç, een voormalig BP-manager, aan het roer kwam te staan van Rolls-Royce, erfde hij een bedrijf dat met aanzienlijke tegenwind te maken had.

Hij beschreef de iconische motorfabrikant als een "brandend platform" dat geconfronteerd werd met zijn "laatste kans" om te overleven, en betreurde zijn geschiedenis van waardevernietigende investeringen.

Op dat moment kwijnde Rolls-Royce, een fabrikant van motoren voor grote vliegtuigproducenten zoals Airbus en Boeing, en een belangrijke leverancier van voortstuwingssystemen voor gevechtsvliegtuigen en onderzeeërs aan regeringen, waaronder het Britse ministerie van Defensie, weg in de buurt van de laagste marktwaardering.

De neergang werd verergerd door de ineenstorting van het vliegverkeer tijdens de Covid-19-pandemie en zware, verlieslatende contracten.

Hoewel een opleving van de vraag naar reizen in de hele sector en slimme heronderhandelingen over contracten zijn genoemd als belangrijke externe factoren in het herstel van Rolls-Royce, is de interne strategische revisie die door Erginbilgiç is georkestreerd, cruciaal geweest.

Bij dit ambitieuze plan werden de uitgebreide medewerkers van het bedrijf van 42.000 medewerkers actief betrokken.

De 'Vier Pijlers' van transformatie: de blauwdruk van Erginbilgiç voor ommekeer

In een recent interview met de Financial Times beschreef een triomfantelijke Erginbilgiç de "vier pijlers" die de basis vormden van zijn strategie om grootschalige verandering in de hele organisatie teweeg te brengen.

De eerste pijler was gericht op het confronteren van werknemers met de grimmige realiteit van de precaire situatie van het bedrijf.

De opmerkingen van Erginbilgiç over het "brandende platform", hoewel schokkend, dienden om zijn personeel te stimuleren en te concentreren op de dringende noodzaak van verandering.

Daarna volgden doortastende en soms moeilijke acties.

Lees ook: De aandelenkoers van Rolls-Royce nadert de 1.000 pence nu er een nieuwe katalysator opduikt

Onder leiding van Erginbilgiç voerde het bedrijf een ingrijpende herstructurering door, waaronder het ontslag van 2.500 werknemers in 2023, voornamelijk gericht op middenmanagementfuncties, zoals gerapporteerd door de FT.

Dit vormde een belangrijk onderdeel van de tweede pijler, die betrekking had op het hervormen van de organisatiestructuur en, cruciaal, het bevorderen van een nieuwe cultuur van het genereren en implementeren van ideeën.

Gelijktijdig met de ontslagen startte Erginbilgiç workshops voor 500 werknemers, waarbij een forum werd gecreëerd om te brainstormen en een mechanisme om de meest veelbelovende ideeën van de grond af aan uit te voeren.

De derde pijler van de strategie van Erginbilgiç vereiste het vaststellen van duidelijke, meetbare prestatiedoelen.

Rolls-Royce werkt nu met 17 verschillende doelstellingen, waaronder een kritische maatstaf die gericht is op het verbeteren van de hoeveelheid tijd die de motoren "op de vleugel" van een vliegtuig doorbrengen, waardoor inkomsten worden gegenereerd, in plaats van weg te kwijnen en kosten te maken in reparatiewerkplaatsen.

Ten slotte is de vierde pijler ontworpen om ervoor te zorgen dat deze nieuw gedefinieerde doelen met een niet-aflatend "tempo en intensiteit" in de hele organisatie worden nagestreefd.

Erginbilgiç vatte het belang van deze alomvattende benadering van de FT samen: "Als je geen strategie hebt die kan doorgroeien naar 42.000 mensen, zal het niet worden geleverd."

Managementstrategieën voor directe betrokkenheid

De aanpak van Erginbilgiç sluit aan bij een groeiende trend onder bedrijfsleiders die zich steeds meer wenden tot managementpraktijken die zijn ontworpen om hun strategische visie direct en effectief te communiceren aan een breed personeelsbestand.

Deze verschuiving wordt vaak gedreven door een gevoel van urgentie, zoals het geval was bij Rolls-Royce, of mogelijk gemaakt door technologische vooruitgang.

Zo beschreef Paul Hudson, CEO van Sanofi, vorig jaar in een gesprek met Fortune, zijn 'Fight Club'-aanpak om de adoptie van een nieuwe AI-agent onder werknemers aan te moedigen.

Door de tool in eerste instantie te introduceren bij een kleine, invloedrijke groep, maakte Hudson gebruik van mond-tot-mondreclame om een bredere acceptatie te stimuleren.

Ook Bayer, een andere Europese industriële reus die met zijn eigen problemen en pessimisme onder beleggers te maken heeft, voerde een aanzienlijke personeelsopschudding door.

De CEO van Bayer, Bill Anderson, stroomlijnde de organisatie door meer dan 5.000 werknemers te verwijderen, voornamelijk in leidinggevende functies, en stelde het resterende personeelsbestand in staat om zichzelf te organiseren en te opereren in 90-daagse "sprints" binnen zelfsturende teams.

Een jaar na het initiëren van deze aanval op de bureaucratie, meldde Anderson een daling van het verloop bij het bedrijf, wat suggereert dat de veranderingen positief werden ontvangen.

Het succes van Erginbilgiç bij Rolls-Royce, gebaseerd op openhartige communicatie, doortastende actie, duidelijke doelen stellen en meedogenloze uitvoering, biedt absoluut een overtuigende casestudy in het moderne kunstenaarschap van bedrijfsturnarounds.