De la "plataforma en llamas" al aumento del 600%: el milagroso cambio de rumbo de los "cuatro pilares" del CEO de Rolls-Royce

En un impresionante renacimiento corporativo, el gigante aeroespacial y de defensa Rolls-Royce ha visto cómo su suerte se revirtía drásticamente, marcada por un asombroso salto del 600% en el precio de sus acciones y el logro de los objetivos de ganancias dos años antes de lo previsto.

Esta transformación, que se produce solo dos años después de que el recién nombrado consejero delegado, Tufan Erginbilgiç, emitiera una dura advertencia de "plataforma en llamas" a los empleados, subraya la eficacia de un plan de reestructuración centrado que ha añadido más de 70.000 millones de dólares al valor de mercado de la empresa.

Cuando Tufan Erginbilgiç, un ex ejecutivo de BP, tomó el timón de Rolls-Royce, heredó una compañía que enfrentaba importantes vientos en contra.

Describió al icónico fabricante de motores como una "plataforma en llamas" que se enfrentaba a su "última oportunidad" de supervivencia, lamentando su historial de inversiones destructivas de valor.

En ese momento, Rolls-Royce, un fabricante de motores para los principales fabricantes de aviones como Airbus y Boeing, y un proveedor clave de sistemas de propulsión para aviones de combate y submarinos para gobiernos, incluido el Ministerio de Defensa del Reino Unido, languidecía cerca de su valoración de mercado más baja.

La recesión se vio agravada por el colapso de los viajes aéreos durante la pandemia de Covid-19 y los contratos onerosos y deficitarios.

Si bien un repunte en toda la industria en la demanda de viajes y astutas renegociaciones de contratos se han citado como factores externos clave en la recuperación de Rolls-Royce, la revisión estratégica interna orquestada por Erginbilgiç ha sido fundamental.

Este ambicioso plan involucró activamente a la amplia plantilla de la empresa, que asciende a 42.000 empleados.

Los 'cuatro pilares' de la transformación: el plan de reestructuración de Erginbilgiç

En una reciente entrevista con el Financial Times, un triunfante Erginbilgiç detalló los "cuatro pilares" que formaron la base de su estrategia para instigar un cambio total en toda la organización.

El primer pilar se centró en confrontar a los empleados con la cruda realidad de la precaria situación de la empresa.

Los comentarios de Erginbilgiç sobre la "plataforma en llamas", aunque impactantes, sirvieron para galvanizar y centrar a su fuerza laboral en la urgente necesidad de cambio.

A esto le siguieron acciones decisivas y, a veces, difíciles.

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Bajo el liderazgo de Erginbilgiç, la empresa llevó a cabo una importante reestructuración, que incluyó el despido de 2.500 empleados en 2023, centrándose principalmente en los puestos de mando intermedio, según informó el FT.

Esto constituyó una parte clave del segundo pilar, que implicó la remodelación de la estructura organizacional y, lo que es más importante, el fomento de una nueva cultura de generación e implementación de ideas.

Paralelamente a los despidos, Erginbilgiç inició talleres para 500 empleados, creando un foro para la lluvia de ideas y un mecanismo para implementar las ideas más prometedoras desde cero.

El tercer pilar de la estrategia de Erginbilgiç requería el establecimiento de objetivos de rendimiento claros y medibles.

Rolls-Royce ahora opera con 17 objetivos distintos, incluida una métrica crítica centrada en mejorar la cantidad de tiempo que sus motores pasan "en el ala" de un avión, generando así ingresos, en lugar de languidecer e incurrir en costos en los talleres de reparación.

Por último, el cuarto pilar se diseñó para garantizar que estos objetivos recién definidos se persiguieran con un "ritmo e intensidad" inquebrantables en toda la organización.

Erginbilgiç resumió la importancia de este enfoque integral del FT: "Si no tienes una estrategia que pueda llegar en cascada a 42.000 personas, no se cumplirá".

Estrategias de gestión para la participación directa

El enfoque adoptado por Erginbilgiç se alinea con una tendencia creciente entre los líderes corporativos que recurren cada vez más a prácticas de gestión diseñadas para comunicar su visión estratégica de manera directa y efectiva a una amplia base de empleados.

Este cambio a menudo está impulsado por un sentido de urgencia, como fue el caso de Rolls-Royce, o facilitado por los avances tecnológicos.

Por ejemplo, el CEO de Sanofi, Paul Hudson, en declaraciones a Fortune el año pasado, describió su enfoque de "Club de la Lucha" para fomentar la adopción de un nuevo agente de IA entre los empleados.

Al presentar inicialmente la herramienta a un grupo pequeño e influyente, Hudson aprovechó el boca a boca para impulsar una adopción más amplia.

Del mismo modo, Bayer, otro gigante industrial europeo que enfrenta sus propios problemas y el pesimismo de los inversores, también implementó una importante reorganización de personal.

El CEO de Bayer, Bill Anderson, racionalizó la organización al eliminar a más de 5.000 empleados, en su mayoría en roles gerenciales, y empoderó a la fuerza laboral restante para que se autoorganizara y operara en "sprints" de 90 días dentro de equipos autodirigidos.

Un año después de iniciar este ataque a la burocracia, Anderson informó de una caída en la deserción de la empresa, lo que sugiere que los cambios fueron recibidos positivamente.

El éxito de Erginbilgiç en Rolls-Royce, basado en una comunicación sincera, una acción decisiva, un establecimiento claro de objetivos y una ejecución implacable, ofrece sin duda un caso de estudio convincente en el arte moderno de los cambios corporativos.