Daripada 'platform terbakar' kepada lonjakan 600%: di dalam pemulihan keajaiban 'Four Pillar' Ketua Pegawai Eksekutif Rolls-Royce

Dalam kebangkitan korporat yang menakjubkan, gergasi aeroangkasa dan pertahanan Rolls-Royce telah menyaksikan nasibnya berbalik secara mendadak, ditandai dengan lonjakan 600% yang mengejutkan dalam harga sahamnya dan pencapaian sasaran keuntungan dua tahun penuh lebih awal daripada jadual.

Transformasi ini, yang berlaku hanya dua tahun selepas Ketua Pegawai Eksekutif yang baru dilantik Tufan Erginbilgiç menyampaikan amaran "platform terbakar" kepada pekerja, menggariskan keberkesanan pelan pemulihan tertumpu yang telah menambah lebih $70 bilion kepada nilai pasaran syarikat.

Apabila Tufan Erginbilgiç, bekas eksekutif BP, menerajui Rolls-Royce, dia mewarisi sebuah syarikat yang menghadapi halangan yang ketara.

Dia terkenal menggambarkan pembuat enjin ikonik itu sebagai "platform yang terbakar" yang menghadapi "peluang terakhir" untuk terus hidup, meratapi sejarah pelaburan yang merosakkan nilai.

Pada ketika itu, Rolls-Royce, pengeluar enjin untuk pengeluar pesawat utama seperti Airbus dan Boeing, dan pembekal utama sistem pendorong untuk pesawat tempur dan kapal selam kepada kerajaan termasuk Kementerian Pertahanan UK, merana hampir penilaian pasaran terendahnya.

Kemelesetan itu diburukkan lagi oleh kejatuhan perjalanan udara semasa pandemik Covid-19 dan kontrak yang membebankan dan merugi.

Walaupun pemulihan seluruh industri dalam permintaan perjalanan dan rundingan semula kontrak yang bijak telah disebut sebagai faktor luaran utama dalam pemulihan Rolls-Royce, baik pulih strategik dalaman yang didalangi oleh Erginbilgiç telah menjadi penting.

Pelan bercita-cita tinggi ini secara aktif melibatkan tenaga kerja syarikat yang luas seramai 42,000 pekerja.

'Empat Tiang' transformasi: Pelan tindakan pemulihan Erginbilgiç

Dalam temu bual baru-baru ini dengan Financial Times, Erginbilgiç yang berjaya memperincikan "empat tiang" yang membentuk asas strateginya untuk mencetuskan perubahan borong di seluruh organisasi.

Tonggak pertama tertumpu pada menghadapi pekerja dengan realiti nyata keadaan genting syarikat.

Kenyataan "platform terbakar" Erginbilgiç, walaupun mengejutkan, berfungsi untuk menggembleng dan menumpukan tenaga kerjanya pada keperluan mendesak untuk perubahan.

Ini diikuti dengan tindakan yang tegas, dan kadang-kadang sukar.

Juga telah membaca: Harga saham Rolls-Royce menghampiri 1,000p apabila pemangkin baharu muncul

Di bawah kepimpinan Erginbilgiç, syarikat itu melaksanakan penstrukturan semula yang ketara, termasuk memberhentikan 2,500 pekerja pada 2023, terutamanya menyasarkan jawatan pengurusan pertengahan, seperti yang dilaporkan oleh FT.

Ini merupakan bahagian penting dalam tonggak kedua, yang melibatkan pembentukan semula struktur organisasi dan, yang paling penting, memupuk budaya baharu penjanaan dan pelaksanaan idea.

Serentak dengan pemberhentian, Erginbilgiç memulakan bengkel untuk 500 pekerja, mewujudkan forum untuk sumbang saran dan mekanisme untuk melaksanakan idea yang paling menjanjikan dari bawah ke atas.

Tonggak ketiga strategi Erginbilgiç memerlukan penubuhan sasaran prestasi yang jelas dan boleh diukur.

Rolls-Royce kini beroperasi dengan 17 sasaran berbeza, termasuk metrik kritikal yang tertumpu pada meningkatkan jumlah masa yang dihabiskan oleh enjinnya "di sayap" pesawat, dengan itu menjana pendapatan, dan bukannya merana dan menanggung kos di kedai pembaikan.

Akhir sekali, tonggak keempat direka untuk memastikan sasaran yang baru ditakrifkan ini diusahakan dengan "kadar dan intensiti" yang tidak berbelah bahagi di seluruh organisasi.

Erginbilgiç meringkaskan kepentingan pendekatan komprehensif ini kepada FT: "Jika anda tidak mempunyai strategi yang boleh menurun kepada 42,000 orang, ia tidak akan dihantar."

Strategi pengurusan untuk penglibatan langsung

Pendekatan yang diambil oleh Erginbilgiç sejajar dengan trend yang semakin meningkat di kalangan pemimpin korporat yang semakin beralih kepada amalan pengurusan yang direka untuk menyampaikan visi strategik mereka secara langsung dan berkesan kepada pangkalan pekerja yang luas.

Peralihan ini selalunya didorong oleh rasa mendesak, seperti yang berlaku di Rolls-Royce, atau difasilitasi oleh kemajuan dalam teknologi.

Sebagai contoh, Ketua Pegawai Eksekutif Sanofi Paul Hudson, bercakap kepada Fortune tahun lepas, menggambarkan pendekatan 'Fight Club' beliau untuk menggalakkan penggunaan ejen AI baharu dalam kalangan pekerja.

Dengan pada mulanya memperkenalkan alat itu kepada kumpulan kecil yang berpengaruh, Hudson memanfaatkan dari mulut ke mulut untuk memacu penggunaan yang lebih luas.

Begitu juga, Bayer, satu lagi gergasi perindustrian Eropah yang menghadapi perjuangannya sendiri dan pesimisme pelabur, juga melaksanakan rombakan kakitangan yang ketara.

Ketua Pegawai Eksekutif Bayer, Bill Anderson, menyelaraskan organisasi dengan mengeluarkan lebih 5,000 pekerja, kebanyakannya dalam peranan pengurusan, dan memperkasakan tenaga kerja yang tinggal untuk mengatur sendiri dan beroperasi dalam "pecut" 90 hari dalam pasukan yang diarahkan sendiri.

Setahun selepas memulakan serangan terhadap birokrasi ini, Anderson melaporkan penurunan pengurangan di syarikat itu, menunjukkan perubahan itu diterima secara positif.

Kejayaan Erginbilgiç di Rolls-Royce, dibina berdasarkan komunikasi yang jujur, tindakan tegas, penetapan matlamat yang jelas dan pelaksanaan tanpa henti, pastinya menawarkan kajian kes yang menarik dalam kesenian pemulihan korporat moden.