Dalla "piattaforma in fiamme" all'impennata del 600%: all'interno del miracoloso turnaround "Four Pillar" del CEO di Rolls-Royce

In una straordinaria rinascita aziendale, il gigante aerospaziale e della difesa Rolls-Royce ha visto le sue fortune invertire drasticamente, segnate da uno sbalorditivo balzo del 600% del prezzo delle sue azioni e dal raggiungimento degli obiettivi di profitto ben due anni prima del previsto.

Questa trasformazione, avvenuta solo due anni dopo che il nuovo CEO Tufan Erginbilgiç ha lanciato un duro avvertimento ai dipendenti sulla "piattaforma in fiamme", sottolinea l'efficacia di un piano di turnaround mirato che ha aggiunto oltre 70 miliardi di dollari al valore di mercato dell'azienda.

Quando Tufan Erginbilgiç, un ex dirigente della BP, ha preso il timone della Rolls-Royce, ha ereditato un'azienda che si trovava ad affrontare notevoli venti contrari.

Ha notoriamente descritto l'iconico produttore di motori come una "piattaforma in fiamme" che stava affrontando la sua "ultima possibilità" di sopravvivenza, lamentando la sua storia di investimenti distruttivi per il valore.

A quel punto, Rolls-Royce, produttore di motori per i principali produttori di aeromobili come Airbus e Boeing, e fornitore chiave di sistemi di propulsione per aerei da combattimento e sottomarini per governi, tra cui il Ministero della Difesa del Regno Unito, stava languendo vicino alla sua valutazione di mercato più bassa.

La recessione è stata aggravata dal crollo dei viaggi aerei durante la pandemia di Covid-19 e dai contratti onerosi e in perdita.

Mentre un rimbalzo della domanda di viaggi a livello di settore e un'astuta rinegoziazione dei contratti sono stati citati come fattori esterni chiave nella ripresa di Rolls-Royce, la revisione strategica interna orchestrata da Erginbilgiç è stata fondamentale.

Questo ambizioso piano ha coinvolto attivamente l'ampia forza lavoro dell'azienda di 42.000 dipendenti.

I "quattro pilastri" della trasformazione: il progetto di inversione di tendenza di Erginbilgiç

In una recente intervista con il Financial Times, un trionfante Erginbilgiç ha dettagliato i "quattro pilastri" che hanno costituito il fondamento della sua strategia per istigare un cambiamento radicale in tutta l'organizzazione.

Il primo pilastro era incentrato sul confronto dei dipendenti con la cruda realtà della situazione precaria dell'azienda.

Le osservazioni di Erginbilgiç sulla "piattaforma in fiamme", anche se scioccanti, sono servite a galvanizzare e concentrare la sua forza lavoro sull'urgente necessità di un cambiamento.

A ciò sono seguite azioni decisive e talvolta difficili.

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Sotto la guida di Erginbilgiç, l'azienda ha attuato una ristrutturazione significativa, che ha incluso il licenziamento di 2.500 dipendenti nel 2023, concentrandosi principalmente su posizioni dirigenziali intermedie, come riportato dal FT.

Ciò costituiva una parte fondamentale del secondo pilastro, che consisteva nel rimodellare la struttura organizzativa e, soprattutto, nel promuovere una nuova cultura della generazione e dell'attuazione delle idee.

In concomitanza con i licenziamenti, Erginbilgiç ha avviato workshop per 500 dipendenti, creando un forum per il brainstorming e un meccanismo per implementare le idee più promettenti da zero.

Il terzo pilastro della strategia di Erginbilgiç richiedeva la definizione di obiettivi di performance chiari e misurabili.

Rolls-Royce ora opera con 17 obiettivi distinti, tra cui una metrica critica focalizzata sul miglioramento della quantità di tempo che i suoi motori trascorrono "sull'ala" di un aereo, generando così entrate, piuttosto che languire e sostenere costi nelle officine di riparazione.

Infine, il quarto pilastro è stato progettato per garantire che questi nuovi obiettivi definiti fossero perseguiti con "ritmo e intensità" incrollabili in tutta l'organizzazione.

Erginbilgiç ha riassunto l'importanza di questo approccio globale al FT: "Se non si dispone di una strategia che può arrivare a cascata fino a 42.000 persone, non verrà realizzata".

Strategie di gestione per l'engagement diretto

L'approccio adottato da Erginbilgiç si allinea con una tendenza crescente tra i leader aziendali che si rivolgono sempre più a pratiche di gestione progettate per comunicare la loro visione strategica in modo diretto ed efficace a un'ampia base di dipendenti.

Questo cambiamento è spesso guidato da un senso di urgenza, come nel caso di Rolls-Royce, o facilitato dai progressi della tecnologia.

Ad esempio, il CEO di Sanofi Paul Hudson, parlando con Fortune l'anno scorso, ha descritto il suo approccio "Fight Club" per incoraggiare l'adozione di un nuovo agente di intelligenza artificiale tra i dipendenti.

Introducendo inizialmente lo strumento a un gruppo piccolo e influente, Hudson ha sfruttato il passaparola per promuovere una più ampia diffusione.

Allo stesso modo, Bayer, un altro gigante industriale europeo che affronta le proprie difficoltà e il pessimismo degli investitori, ha attuato una significativa riorganizzazione del personale.

L'amministratore delegato di Bayer, Bill Anderson, ha semplificato l'organizzazione rimuovendo oltre 5.000 dipendenti, per lo più in ruoli manageriali, e ha consentito alla forza lavoro rimanente di auto-organizzarsi e operare in "sprint" di 90 giorni all'interno di team autogestiti.

Un anno dopo aver avviato questo attacco alla burocrazia, Anderson ha segnalato un calo dell'abbandono dell'azienda, suggerendo che i cambiamenti sono stati accolti positivamente.

Il successo di Erginbilgiç in Rolls-Royce, basato su una comunicazione sincera, un'azione decisa, una chiara definizione degli obiettivi e un'esecuzione incessante, offre sicuramente un caso di studio convincente nella moderna arte del turnaround aziendale.