Från "brinnande plattform" till 600 % ökning: inuti Rolls-Royce VD:s "fyra pelare" mirakelvändning

I en häpnadsväckande företagsåterhämtning har flyg- och försvarsjätten Rolls-Royce sett sina förmögenheter dramatiskt vända, markerade av en häpnadsväckande 600-procentig ökning av aktiekursen och uppnåendet av vinstmålen hela två år tidigare än planerat.

Denna omvandling, som sker bara två år efter att den nyutnämnda vd:n Tufan Erginbilgiç levererade en skarp varning om en "brinnande plattform" till de anställda, understryker effektiviteten av en fokuserad vändningsplan som har lagt till över 70 miljarder dollar till företagets marknadsvärde.

När Tufan Erginbilgiç, en före detta BP-chef, tog över rodret för Rolls-Royce ärvde han ett företag som stod inför betydande motvind.

Han beskrev den ikoniska motortillverkaren som en "brinnande plattform" som stod inför sin "sista chans" att överleva och beklagade sin historia av värdedestruktiva investeringar.

Vid den tidpunkten var Rolls-Royce, en tillverkare av motorer för stora flygplanstillverkare som Airbus och Boeing, och en viktig leverantör av framdrivningssystem för stridsflygplan och ubåtar till regeringar inklusive Storbritanniens försvarsministerium, nära sin lägsta marknadsvärdering.

Nedgången förvärrades av kollapsen inom flygtrafiken under covid-19-pandemin och betungande, förlustbringande kontrakt.

Även om en branschomfattande återhämtning i efterfrågan på resor och skarpsinniga omförhandlingar av kontrakt har nämnts som viktiga externa faktorer i Rolls-Royces återhämtning, har den interna strategiska översynen som orkestrerats av Erginbilgiç varit avgörande.

Denna ambitiösa plan involverade aktivt företagets omfattande personalstyrka på 42 000 anställda.

Omvandlingens "fyra pelare": Erginbilgiçs plan för en vändning

I en intervju med Financial Times nyligen beskrev en triumferande Erginbilgiç de "fyra pelarna" som utgjorde grunden för hans strategi för att få till stånd en total förändring i hela organisationen.

Den första pelaren handlade om att konfrontera de anställda med den krassa verkligheten i företagets prekära situation.

Erginbilgiçs "brinnande plattform"-kommentarer, även om de var chockerande, tjänade till att sporra och fokusera hans arbetsstyrka på det akuta behovet av förändring.

Detta följdes av beslutsamma, och ibland svåra, åtgärder.

Läs också: Rolls-Royce aktiekurs närmar sig 1 000p när en ny katalysator dyker upp

Under Erginbilgiçs ledning genomförde företaget en betydande omstrukturering, bland annat genom att säga upp 2 500 anställda under 2023, främst med inriktning på mellanchefsbefattningar, vilket FT rapporterade.

Detta utgjorde en viktig del av den andra pelaren, som innebar att omforma organisationsstrukturen och, vilket var avgörande, främja en ny kultur för idégenerering och genomförande.

Samtidigt med uppsägningarna initierade Erginbilgiç workshops för 500 anställda, vilket skapade ett forum för brainstorming och en mekanism för att genomföra de mest lovande idéerna från grunden.

Den tredje pelaren i Erginbilgiçs strategi krävde att man upprättade tydliga, mätbara resultatmål.

Rolls-Royce arbetar nu med 17 olika mål, inklusive ett kritiskt mått som fokuserar på att förbättra den tid som motorerna tillbringar "på vingen" av ett flygplan och därigenom generera intäkter, snarare än att tyna bort och ådra sig kostnader i verkstäder.

Slutligen utformades den fjärde pelaren för att säkerställa att dessa nyligen definierade mål eftersträvades med orubblig "takt och intensitet" i hela organisationen.

Erginbilgiç sammanfattade vikten av denna omfattande strategi för FT: "Om du inte har en strategi som kan sprida sig ner till 42 000 personer kommer den inte att levereras."

Ledningsstrategier för direkt engagemang

Erginbilgiçs tillvägagångssätt ligger i linje med en växande trend bland företagsledare som i allt högre grad vänder sig till ledningsmetoder som är utformade för att kommunicera sin strategiska vision direkt och effektivt till en bred medarbetarbas.

Detta skifte drivs ofta av en känsla av brådska, som var fallet med Rolls-Royce, eller underlättas av tekniska framsteg.

Till exempel beskrev Sanofis VD Paul Hudson, i en intervju med Fortune förra året, sin "Fight Club"-strategi för att uppmuntra införandet av en ny AI-agent bland anställda.

Genom att först introducera verktyget för en liten, inflytelserik grupp utnyttjade Hudson mun-till-mun-metoden för att driva på en bredare spridning.

På samma sätt genomförde Bayer, en annan europeisk industrijätte som står inför sina egna problem och investerarpessimism, också en betydande personalomvälvning.

Bayers VD, Bill Anderson, effektiviserade organisationen genom att ta bort över 5 000 anställda, de flesta i chefsroller, och gav den återstående arbetsstyrkan möjlighet att självorganisera sig och arbeta i 90-dagars "sprintar" inom självstyrda team.

Ett år efter att ha inlett denna attack mot byråkratin rapporterade Anderson en minskning av avgångarna på företaget, vilket tyder på att förändringarna mottogs positivt.

Erginbilgiçs framgång på Rolls-Royce, som bygger på uppriktig kommunikation, beslutsamma åtgärder, tydlig målsättning och obevekligt genomförande, erbjuder definitivt en övertygande fallstudie i modern företagsomvandlingskonst.