Od "płonącej platformy" do wzrostu o 600%: za kulisami cudownego zwrotu "czterech filarów" prezesa Rolls-Royce'a

W oszałamiającym odrodzeniu korporacyjnym, gigant lotniczy i obronny Rolls-Royce odnotował dramatyczne odwrócenie swojej fortuny, naznaczonej oszałamiającym 600-procentowym skokiem ceny akcji i osiągnięciem celów w zakresie zysków na całe dwa lata przed planowanym terminem.

Ta transformacja, która miała miejsce zaledwie dwa lata po tym, jak nowo mianowany dyrektor generalny Tufan Erginbilgiç przekazał pracownikom surowe ostrzeżenie przed "płonącą platformą", podkreśla skuteczność ukierunkowanego planu naprawczego, który dodał ponad 70 miliardów dolarów do wartości rynkowej firmy.

Kiedy Tufan Erginbilgiç, były dyrektor BP, przejął stery Rolls-Royce'a, odziedziczył firmę borykającą się z poważnymi trudnościami.

Zasłynął z tego, że opisał kultowego producenta silników jako "płonącą platformę", która konfrontuje się ze swoją "ostatnią szansą" na przetrwanie, ubolewając nad historią inwestycji niszczących wartość.

W tym czasie Rolls-Royce, producent silników dla największych producentów samolotów, takich jak Airbus i Boeing, oraz kluczowy dostawca systemów napędowych do samolotów bojowych i okrętów podwodnych dla rządów, w tym brytyjskiego Ministerstwa Obrony, zbliżał się do najniższej wyceny rynkowej.

Pogorszenie koniunktury pogłębiło załamanie się przewozów lotniczych w czasie pandemii Covid-19 oraz uciążliwe, przynoszące straty kontrakty.

Podczas gdy odbicie popytu na podróże w całej branży i przemyślane renegocjacje umów były wymieniane jako kluczowe czynniki zewnętrzne w ożywieniu Rolls-Royce'a, kluczowa była wewnętrzna reforma strategiczna zaaranżowana przez Erginbilgiç.

Ten ambitny plan aktywnie zaangażował szeroką kadrę pracowniczą firmy, liczącą 42 000 pracowników.

"Cztery filary" transformacji: plan transformacji Erginbilgiç

W niedawnym wywiadzie dla Financial Times, triumfujący Erginbilgiç szczegółowo opisał "cztery filary", które stanowiły podstawę jego strategii inicjowania hurtowych zmian w całej organizacji.

Pierwszy filar koncentrował się na skonfrontowaniu pracowników z surową rzeczywistością niepewnej sytuacji firmy.

Uwagi Erginbilgiça o "płonącej platformie", choć szokujące, posłużyły do zaktywizowania i zwrócenia uwagi jego pracowników na pilną potrzebę zmian.

W ślad za tym poszły zdecydowane, a niekiedy trudne działania.

Czytaj także: Cena akcji Rolls-Royce'a zbliża się do 1,000 pensów, gdy pojawia się nowy katalizator

Jak donosi FT, pod kierownictwem Erginbilgiça firma przeprowadziła znaczącą restrukturyzację, która obejmowała zwolnienie 2 500 pracowników w 2023 r., głównie na stanowiska kierownicze średniego szczebla.

Stanowiło to kluczową część drugiego filaru, który obejmował przekształcenie struktury organizacyjnej i, co najważniejsze, wspieranie nowej kultury generowania i wdrażania pomysłów.

Równolegle ze zwolnieniami firma Erginbilgiç zainicjowała warsztaty dla 500 pracowników, tworząc forum do burzy mózgów i mechanizm wdrażania najbardziej obiecujących pomysłów od podstaw.

Trzeci filar strategii Erginbilgiç wymagał ustanowienia jasnych, mierzalnych celów w zakresie wydajności.

Rolls-Royce ma obecnie 17 różnych celów, w tym krytyczny wskaźnik skoncentrowany na poprawie czasu, jaki jego silniki spędzają "na skrzydle" samolotu, generując w ten sposób przychody, a nie marniejąc i ponosząc koszty w warsztatach naprawczych.

Wreszcie, czwarty filar został zaprojektowany tak, aby zapewnić, że te nowo zdefiniowane cele będą realizowane z niezachwianym "tempem i intensywnością" w całej organizacji.

Erginbilgiç podsumował znaczenie tego kompleksowego podejścia do FT: "Jeśli nie masz strategii, która może spaść kaskadowo do 42 000 osób, nie zostanie ona zrealizowana".

Strategie zarządzania dla bezpośredniego zaangażowania

Podejście przyjęte przez Erginbilgiç wpisuje się w rosnący trend wśród liderów korporacyjnych, którzy coraz częściej zwracają się ku praktykom zarządzania zaprojektowanym w celu bezpośredniego i skutecznego komunikowania swojej strategicznej wizji szerokiej bazie pracowników.

Zmiana ta jest często spowodowana poczuciem pilności, jak to miało miejsce w przypadku Rolls-Royce'a, lub jest ułatwiana przez postęp technologiczny.

Na przykład dyrektor generalny Sanofi, Paul Hudson, w rozmowie z magazynem Fortune w zeszłym roku opisał swoje podejście "Fight Club", które ma na celu zachęcenie pracowników do przyjęcia nowego agenta AI.

Początkowo przedstawiając narzędzie małej, wpływowej grupie, Hudson wykorzystał pocztę pantoflową, aby zwiększyć jej popularność.

Podobnie Bayer, kolejny europejski gigant przemysłowy zmagający się z własnymi problemami i pesymizmem inwestorów, również przeprowadził znaczące przetasowania kadrowe.

Dyrektor generalny firmy Bayer, Bill Anderson, usprawnił organizację, usuwając ponad 5000 pracowników, głównie na stanowiskach kierowniczych, i upoważnił pozostałą siłę roboczą do samoorganizacji i działania w 90-dniowych "sprintach" w ramach samodzielnie kierowanych zespołów.

Rok po zainicjowaniu tego ataku na biurokrację, Anderson poinformował o spadku rotacji pracowników w firmie, co sugeruje, że zmiany zostały pozytywnie odebrane.

Sukces Erginbilgiç w firmie Rolls-Royce, oparty na szczerej komunikacji, zdecydowanych działaniach, jasnym wyznaczaniu celów i nieustannej realizacji, z pewnością stanowi fascynujące studium przypadku nowoczesnego kunsztu restrukturyzacji korporacyjnej.