Giganci FMCG Nestlé, P&G i Colgate stracili blask — co dalej

Giganci dóbr konsumenckich, którzy zbudowali imperia na produktach codziennego użytku, mają trudności z uzasadnieniem swoich wycen.

W chwili pisania Nestlé straciło niemal jedną czwartą wartości rynkowej w ciągu ostatnich pięciu lat.

PepsiCo zyskało zaledwie 6,9%. Procter & Gamble 11,2%. Colgate-Palmolive 4,3%.

Tylko Coca-Cola, z niemal 40% wzrostem, dała akcjonariuszom powód do świętowania.

Dla sektora niegdyś uznawanego za synonim bezpiecznych i stabilnych zwrotów, bilans jest miażdżący.

Sektor pod presją

Słabsze wyniki odzwierciedlają szerszą zmianę w makroekonomicznym otoczeniu.

Według raportu McKinsey & Company, całkowite zwroty dla akcjonariuszy (TSR) największych na świecie firm z sektora żywności i napojów (CPG) spadły o około 7% od 2023 r., podczas gdy S&P 500 zyskał 9%.

Tradycyjny motor wzrostu sektora — stabilny wzrost wolumenów wspierany siłą cenową — został wystawiony na próbę.

Choć firmy skutecznie podnosiły ceny w okresie inflacyjnego skoku po pandemii, strategia ta traci teraz na skuteczności, ponieważ konsumenci sprzeciwiają się wyższym kosztom.

Jednocześnie wzrost wolumenów pozostaje ograniczony. Na rynkach rozwiniętych popyt jest nasycony, a wyższe ceny grożą dalszym osłabieniem konsumpcji.

Marże brutto pozostają poniżej poziomów sprzed pandemii, a zyski z produktywności ustabilizowały się, zostawiając firmom mniej dźwigni do utrzymania rentowności.

Konsumenci stawiają na wartość

Głównym czynnikiem spowolnienia jest zmiana zachowań konsumenckich.

Rosnące koszty utrzymania uczyniły kupujących bardziej wrażliwymi na cenę, przesuwając decyzje zakupowe z motywowanych preferencjami na motywowane ograniczeniami budżetowymi.

Dane z badań McKinsey pokazują, że 61% konsumentów przywiązuje dziś większą wagę do ceny niż dwa lata temu.

Koszt i postrzegana wartość stały się głównymi powodami porzucania marek, za którymi plasują się obawy dotyczące jakości i ograniczona innowacyjność produktów.

Zmiana ta jest szczególnie widoczna w rosnącej popularności marek własnych.

Dawniej zjawisko głównie europejskie, marki własne zdobywają popularność na całym świecie, często oferując porównywalną jakość w cenach niższych nawet o 30% w porównaniu z produktami markowymi.

Około 28% konsumentów twierdzi, że kupuje więcej produktów marek własnych niż dwa lata temu.

W USA odsetek ten wzrasta do 34%, jak zauważa raport McKinsey.

Detaliści przyspieszają ten trend, inwestując we własne marki.

Firmy takie jak Walmart i Aldi budują wielopoziomowe portfele marek własnych obejmujące oferty od budżetowych po premium, wykorzystując dane i efektywność łańcucha dostaw do bezpośredniej konkurencji z ugruntowanymi markami.

Strukturalne wyzwania zaciemniają perspektywy

Patrząc w przyszłość, kilka czynników strukturalnych prawdopodobnie obciąży sektor.

Wahania związane z klimatem zwiększają niepewność co do kosztów surowców, podczas gdy efekty wcześniejszych programów produktywności w dużej mierze się wypłaszczyły.

Równocześnie rosnąca konkurencja i zmieniające się preferencje konsumentów ograniczają siłę cenową.

Pojawiają się też szersze ryzyka makroekonomiczne.

Analitycy wskazują, że zwolnienia w lepiej płatnych sektorach, takich jak technologie, w połączeniu z niepewnością co do wpływu sztucznej inteligencji na miejsca pracy i wynagrodzenia, mogą osłabić konsumpcję — szczególnie w segmentach premium.

Susannah Streeter, główna strateg inwestycyjna w Wealth Club, ostrzegła przed „K-kształtnym ożywieniem”, w którym niektórzy konsumenci pozostają odporni, podczas gdy inni stają się coraz bardziej wrażliwi na ceny, co tworzy trudne otoczenie dla dóbr markowych.

Ross Maxwell, Global Operations Strategy Lead w VT Markets, podobnie wskazał na ryzyka spadkowe, jeśli warunki na rynku pracy się osłabią, zauważając, że ostrożne zachowania konsumenckie mogą się utrzymać.

Siła cenowa słabnie, konkurencja się zaostrza

W miarę jak konsumenci poszukują wartości, konkurencja w sektorze konsumenckim się zaostrza.

Zarówno sieci handlowe, jak i restauracje zwiększają liczbę promocji, by przyciągnąć klientów zwracających uwagę na ceny.

Target obniżył ceny tysięcy produktów, podczas gdy Campbell Soup Company zasygnalizowała zwiększoną aktywność promocyjną.

Nawet McDonald's wprowadził zniżki i oferty specjalne, by zwiększyć ruch.

Dla firm z branży CPG takie otoczenie eroduje siłę cenową.

Choć podwyżki cen wcześniej wspierały wzrost przychodów, powtarzające się podwyżki teraz skłaniają konsumentów ku tańszym alternatywom, zwłaszcza produktom marek własnych.

Ross Maxwell powiedział Invezz, że powtarzające się podwyżki cen mogą osłabiać popyt i kierować konsumentów ku markom własnym.

„To ceny dotychczas dźwigały ciężar, ale ta dźwignia traci moc” — powiedziała Streeter.

Streeter zauważyła, że strategie takie jak premiumizacja i mniejsze opakowania pomogły złagodzić skutki słabych wolumenów, ale nie są rozwiązaniem długoterminowym.

„Choć mniejsze opakowania pomogły zachować przystępność cenową, są bardziej taktyką obronną niż czynnikiem wzrostu” — powiedziała.

Leki GLP-1 stawiają nowe wyzwanie

Poza czynnikami cyklicznymi firmy CPG mierzą się także z innymi wyzwaniami.

Analitycy z Deutsche Bank wskazali w notatce na wolniejsze tempo wzrostu populacji jako czynnik hamujący wolumen, wraz z pojawiającymi się czynnikami, takimi jak wzrost stosowania leków GLP-1, które mogą zmniejszyć spożycie kalorii i zmienić wzorce konsumpcji.

„Splot tych negatywnych czynników skutkuje rzeczywistością operacyjną, która kwestionuje ideę sektora CPG jako ostoi stabilności” — napisali analitycy, zauważając, że luka między najsilniejszymi a najsłabszymi graczami się poszerza.

Tylko największe i najbardziej ugruntowane firmy wydają się dobrze przygotowane do radzenia sobie z tymi wyzwaniami.

Firmy takie jak Coca-Cola, Procter & Gamble i Colgate-Palmolive korzystają z globalnej skali, silnych łańcuchów dostaw i znaczących budżetów marketingowych, co daje im przewagę w utrzymaniu udziału w rynku i inwestowaniu w innowacje.

Branża dostosowuje się do „nowej normalności”

W odpowiedzi firmy CPG przebudowują swoje strategie.

Wiele z nich upraszcza portfele produktów, koncentrując się na kategoriach o wyższych marżach oraz inwestuje w innowacje związane ze zdrowiem, dobrostanem i zrównoważonym rozwojem.

„Era przewidywalnego, szerokiego wzrostu minęła” — powiedziała Streeter, dodając, że firmy stają się „znacznie bardziej zwinne” w dostosowywaniu się do zmieniającego się popytu.

Podobnie Maxwell powiedział, że firmy stają się bardziej nastawione na dane i ukierunkowane w swoim podejściu.

„Zamiast polegać na ogólnym wzroście popytu, celują w konkretne grupy dochodowe i geografie, gdzie odporność jest najsilniejsza” — powiedział.

Maxwell dodał, że firmy przyspieszają także transformację cyfrową w e‑commerce i łańcuchach dostaw, jednocześnie utrzymując rygor kosztowy, aby chronić marże.

Dodał, że takie działania mogą zmniejszyć złożoność, uwolnić kapitał na kluczowe inwestycje i wygenerować gotówkę na spłatę długu, zauważając, że niższe zadłużenie zmniejsza ryzyko w okresie zwiększonej globalnej niepewności.

Status defensywny pod lupą

Wyzwania stojące przed sektorem skłaniają do ponownej oceny jego tradycyjnej roli jako inwestycji defensywnej.

„Uważam, że jest to poddawane ponownej ocenie, a nie całkowitemu porzuceniu” — powiedział Maxwell, zauważając, że chociaż firmy FMCG nadal oferują względną stabilność, nie są już odporne na naciski makroekonomiczne.

Streeter zgodziła się z tym, mówiąc, że reputacja sektora jako przewidywalnego „została nadszarpnięta”, choć silne przepływy pieniężne i dywidendy nadal przyciągają inwestorów w okresach zmienności.

Russ Mould, dyrektor inwestycyjny AJ Bell, również podkreślił narastające wyzwania, w tym rosnące koszty nakładów, zakłócenia w łańcuchach dostaw i zmiany kanałów dystrybucji.

Ostrzegł, że dalsze ograniczenie wydatków konsumentów — spowodowane wyższymi cenami energii i kosztami kredytu — może skłonić kupujących do przejścia na tańsze produkty lub ograniczenia wolumenów konsumpcji.

„Grupy FMCG będą więc nadal inwestować w swoje marki, aby utrzymać ich atrakcyjność, a tym samym potencjalnie siłę cenową” — powiedział Mould, dodając, że firmy rozważają także działania oszczędnościowe i upraszczanie portfela, by poradzić sobie w trudnym środowisku.

Perspektywy: powolne ożywienie, nierówny wzrost

Patrząc w przyszłość, analitycy oczekują, że wzrost wolumenów pozostanie stłumiony, szczególnie na rynkach rozwiniętych.

Chociaż rynki wschodzące mogą zapewnić pewne dodatkowe możliwości, czynniki strukturalne i ostrożne zachowania konsumentów prawdopodobnie ograniczą ogólny wzrost.

Maxwell oczekuje stopniowego ożywienia w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat, napędzanego osłabieniem inflacji i poprawą wzrostu dochodów.

Jednak ostrzegł, że czynniki strukturalne, takie jak wyższe stopy procentowe, mogą ograniczyć popyt.

Streeter podkreśliła, że inwestorzy będą coraz bardziej koncentrować się na jakości wzrostu, a nie na samym jego rozmiarze.

Firmy, które potrafią szybko dostosować się do zmieniających się preferencji konsumentów i dostarczać zróżnicowane produkty, prawdopodobnie osiągną lepsze wyniki.

Dla szerszego sektora CPG przekaz jest jednak jasny: stara strategia stałego wzrostu napędzanego siłą cenową już nie wystarcza.

W miarę zaostrzania się konkurencji i zwiększania wybiórczości konsumentów tylko najbardziej zwinni i najlepiej dysponujący zasobami gracze prawdopodobnie przetrwają i będą prosperować w coraz bardziej wymagającym otoczeniu.