De la "platformă în flăcări" la o creștere de 600%: în interiorul schimbării miraculoase a CEO-ului Rolls-Royce

Într-o renaștere corporativă uimitoare, gigantul aerospațial și de apărare Rolls-Royce și-a văzut soarta inversându-se dramatic, marcată de un salt uluitor de 600% al prețului acțiunilor sale și de atingerea obiectivelor de profit cu doi ani înainte de termen.

Această transformare, care are loc la doar doi ani după ce noul CEO Tufan Erginbilgiç a transmis angajaților un avertisment puternic de "platformă arzătoare", subliniază eficacitatea unui plan de redresare concentrat care a adăugat peste 70 de miliarde de dolari la valoarea de piață a companiei.

Când Tufan Erginbilgiç, un fost director BP, a preluat conducerea Rolls-Royce, a moștenit o companie care se confrunta cu vânturi nefavorabile semnificative.

El a descris emblematicul producător de motoare ca fiind o "platformă în flăcări" care se confrunta cu "ultima șansă" de supraviețuire, deplângând istoria sa de investiții distructive de valoare.

În acel moment, Rolls-Royce, un producător de motoare pentru marii producători de avioane precum Airbus și Boeing și un furnizor cheie de sisteme de propulsie pentru avioane de luptă și submarine pentru guverne, inclusiv Ministerul Apărării din Marea Britanie, se apropia de cea mai scăzută evaluare de piață.

Recesiunea a fost exacerbată de prăbușirea călătoriilor aeriene în timpul pandemiei de Covid-19 și de contractele împovărătoare, în pierdere.

În timp ce o revenire a cererii de călătorii la nivelul întregii industrii și renegocierile contractuale inteligente au fost citate ca factori externi cheie în redresarea Rolls-Royce, revizuirea strategică internă orchestrată de Erginbilgiç a fost esențială.

Acest plan ambițios a implicat activ forța de muncă extinsă a companiei de 42.000 de angajați.

"Cei patru piloni" ai transformării: planul de redresare al Erginbilgiç

Într-un interviu recent acordat Financial Times, un triumfător Erginbilgiç a detaliat "cei patru piloni" care au format piatra de temelie a strategiei sale de a instiga la schimbări în întreaga organizație.

Primul pilon s-a concentrat pe confruntarea angajaților cu realitatea crudă a situației precare a companiei.

Remarcile lui Erginbilgiç, deși șocante, au servit la galvanizarea și concentrarea forței de muncă asupra nevoii urgente de schimbare.

Aceasta a fost urmată de acțiuni decisive și uneori dificile.

Citește și: Prețul acțiunilor Rolls-Royce se apropie de 1.000p pe măsură ce apare un nou catalizator

Sub conducerea lui Erginbilgiç, compania a implementat o restructurare semnificativă, care a inclus concedierea a 2.500 de angajați în 2023, vizând în principal poziții de conducere medie, după cum a raportat FT.

Aceasta a constituit o parte esențială a celui de-al doilea pilon, care a implicat remodelarea structurii organizaționale și, în mod crucial, promovarea unei noi culturi de generare și implementare a ideilor.

Concomitent cu concedierile, Erginbilgiç a inițiat ateliere pentru 500 de angajați, creând un forum pentru brainstorming și un mecanism pentru a implementa cele mai promițătoare idei de la zero.

Al treilea pilon al strategiei Erginbilgiç a necesitat stabilirea unor obiective de performanță clare și măsurabile.

Rolls-Royce operează acum cu 17 ținte distincte, inclusiv o măsură critică axată pe îmbunătățirea timpului petrecut de motoarele sale "pe aripa" unei aeronave, generând astfel venituri, mai degrabă decât să lâncezească și să suporte costuri în atelierele de reparații.

În cele din urmă, al patrulea pilon a fost conceput pentru a se asigura că aceste obiective nou definite sunt urmărite cu "ritm și intensitate" de neclintit în întreaga organizație.

Erginbilgiç a rezumat importanța acestei abordări cuprinzătoare a FT: "Dacă nu ai o strategie care poate ajunge la 42.000 de oameni, nu va fi livrată".

Strategii de management pentru implicare directă

Abordarea adoptată de Erginbilgiç se aliniază cu o tendință în creștere în rândul liderilor corporativi care apelează din ce în ce mai mult la practici de management concepute pentru a-și comunica viziunea strategică direct și eficient unei baze largi de angajați.

Această schimbare este adesea determinată de un sentiment de urgență, așa cum a fost cazul la Rolls-Royce, sau facilitată de progresele tehnologice.

De exemplu, CEO-ul Sanofi, Paul Hudson, a descris abordarea sa "Fight Club" pentru a încuraja adoptarea unui nou agent AI în rândul angajaților.

Prin introducerea inițială a instrumentului unui grup mic și influent, Hudson a folosit cuvântul în gură pentru a stimula o adoptare mai largă.

În mod similar, Bayer, un alt gigant industrial european care se confruntă cu propriile lupte și pesimismul investitorilor, a implementat, de asemenea, o schimbare semnificativă a personalului.

CEO-ul Bayer, Bill Anderson, a simplificat organizația prin eliminarea a peste 5.000 de angajați, majoritatea în roluri manageriale, și a împuternicit forța de muncă rămasă să se auto-organizeze și să opereze în "sprinturi" de 90 de zile în cadrul echipelor auto-dirijate.

La un an după inițierea acestui atac asupra birocrației, Anderson a raportat o scădere a uzurii în cadrul companiei, sugerând că schimbările au fost primite pozitiv.

Succesul lui Erginbilgiç la Rolls-Royce, construit pe o comunicare sinceră, acțiune decisivă, stabilirea clară a obiectivelor și o execuție neîncetată, oferă cu siguranță un studiu de caz convingător în arta modernă a restructurării corporative.