De la « plate-forme en feu » à une augmentation de 600 % : dans les coulisses du revirement miraculeux du PDG de Rolls-Royce

Dans le cadre d’un renouveau stupéfiant, le géant de l’aérospatiale et de la défense Rolls-Royce a vu sa fortune s’inverser de façon spectaculaire, marquée par un bond stupéfiant de 600 % du cours de son action et la réalisation des objectifs de bénéfices deux ans plus tôt que prévu.

Cette transformation, qui survient deux ans seulement après que le nouveau PDG Tufan Erginbilgiç a lancé un avertissement sévère à ses employés, souligne l’efficacité d’un plan de redressement ciblé qui a ajouté plus de 70 milliards de dollars à la valeur marchande de l’entreprise.

Lorsque Tufan Erginbilgiç, un ancien dirigeant de BP, a pris la tête de Rolls-Royce, il a hérité d’une entreprise confrontée à d’importants vents contraires.

Il a décrit le constructeur de moteurs emblématique comme une « plate-forme en feu » confrontée à sa « dernière chance » de survie, déplorant son histoire d’investissements destructeurs de valeur.

À ce moment-là, Rolls-Royce, un fabricant de moteurs pour de grands constructeurs d’avions comme Airbus et Boeing, et un fournisseur clé de systèmes de propulsion pour les avions de combat et les sous-marins des gouvernements, dont le ministère britannique de la Défense, languissait près de sa plus basse valorisation boursière.

Le ralentissement a été exacerbé par l’effondrement du transport aérien pendant la pandémie de Covid-19 et par des contrats lourds et déficitaires.

Alors qu’un rebond de la demande de voyages à l’échelle de l’industrie et des renégociations astucieuses des contrats ont été cités comme des facteurs externes clés de la reprise de Rolls-Royce, la refonte stratégique interne orchestrée par Erginbilgiç a été cruciale.

Ce plan ambitieux a impliqué activement l’important personnel de l’entreprise, qui compte 42 000 employés.

Les « quatre piliers » de la transformation : le plan de redressement d’Erginbilgiç

Dans une récente interview accordée au Financial Times, un Erginbilgiç triomphant a détaillé les « quatre piliers » qui constituaient le fondement de sa stratégie visant à susciter un changement radical dans l’ensemble de l’organisation.

Le premier pilier était centré sur la confrontation des employés avec la dure réalité de la situation précaire de l’entreprise.

Les remarques d’Erginbilgiç sur la « plate-forme incendiaire », bien que choquantes, ont servi à galvaniser et à concentrer son personnel sur le besoin urgent de changement.

S’en est suivi des actions décisives et parfois difficiles.

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Sous la direction d’Erginbilgiç, l’entreprise a mis en œuvre une restructuration importante, qui comprenait le licenciement de 2 500 employés en 2023, ciblant principalement les postes de cadres intermédiaires, comme l’a rapporté le Financial Times.

Il s’agissait d’un élément clé du deuxième pilier, qui consistait à remodeler la structure organisationnelle et, surtout, à favoriser une nouvelle culture de génération et de mise en œuvre d’idées.

Parallèlement aux licenciements, Erginbilgiç a lancé des ateliers pour 500 employés, créant ainsi un forum de brainstorming et un mécanisme pour mettre en œuvre les idées les plus prometteuses à partir de la base.

Le troisième pilier de la stratégie d’Erginbilgiç exigeait l’établissement d’objectifs de performance clairs et mesurables.

Rolls-Royce opère désormais avec 17 objectifs distincts, y compris une mesure critique axée sur l’amélioration du temps que ses moteurs passent « sur l’aile » d’un avion, générant ainsi des revenus, plutôt que de languir et d’encourir des coûts dans les ateliers de réparation.

Enfin, le quatrième pilier a été conçu pour s’assurer que ces objectifs nouvellement définis sont poursuivis avec un « rythme et une intensité » inébranlables dans l’ensemble de l’organisation.

Erginbilgiç a résumé l’importance de cette approche globale pour le Financial Times : « Si vous n’avez pas une stratégie qui peut se répercuter sur 42 000 personnes, elle ne sera pas mise en œuvre. »

Stratégies de gestion de l’engagement direct

L’approche adoptée par Erginbilgiç s’aligne sur une tendance croissante parmi les dirigeants d’entreprise qui se tournent de plus en plus vers des pratiques de gestion conçues pour communiquer directement et efficacement leur vision stratégique à une large base d’employés.

Ce changement est souvent motivé par un sentiment d’urgence, comme ce fut le cas chez Rolls-Royce, ou facilité par les progrès technologiques.

Par exemple, le PDG de Sanofi, Paul Hudson, s’adressant à Fortune l’année dernière, a décrit son approche du « Fight Club » pour encourager l’adoption d’un nouvel agent d’IA parmi les employés.

En présentant initialement l’outil à un petit groupe influent, Hudson a tiré parti du bouche-à-oreille pour favoriser une adoption plus large.

De même, Bayer, un autre géant industriel européen confronté à ses propres difficultés et au pessimisme des investisseurs, a également mis en œuvre un important remaniement du personnel.

Le PDG de Bayer, Bill Anderson, a rationalisé l’organisation en supprimant plus de 5 000 employés, principalement à des postes de direction, et a permis au reste du personnel de s’auto-organiser et de fonctionner en « sprints » de 90 jours au sein d’équipes autonomes.

Un an après avoir lancé cette attaque contre la bureaucratie, Anderson a signalé une baisse de l’attrition dans l’entreprise, suggérant que les changements ont été bien accueillis.

Le succès d’Erginbilgiç chez Rolls-Royce, fondé sur une communication franche, une action décisive, une définition claire d’objectifs et une exécution implacable, offre certainement une étude de cas convaincante de l’art moderne du redressement d’entreprise.